Há uma distinção que raramente aparece nas análises sobre o futuro energético de Angola, mas que se tornará cada vez mais difícil de ignorar. A diferença entre produzir petróleo e operar com suporte de “inteligência”. Durante décadas, o êxito do sector de Oil & Gas foi medido pela capacidade de descobrir reservas, assegurar financiamento, construir infra-estrutura e manter o fluxo de produção. Essa equação ainda é válida, mas a próxima vantagem competitiva não estará apenas em novos blocos ou maior capacidade instalada. Virá da forma como se decide, como se opera e como se gera valor a partir dos activos existentes.

E esta não é uma questão abstrata sobre tecnologia, mas de competitividade, produtividade e resiliência num contexto em que as margens encolhem, os activos envelhecem e as exigências sobre o sector aumentam.

Um sector em transição, não em crise

Angola não atravessa uma crise petrolífera, mas sim uma transição de ciclo. A fase de expansão rápida, assente em novos blocos e crescimento de produção, deu lugar à consolidação e optimização. Nesta fase, os activos maduros exigem outro tipo de gestão para produzir o mesmo, e os operadores internacionais avaliam a sua carteira global com base na eficiência relativa dos activos e não apenas no potencial geológico.

Complementarmente, a renovação geracional da força de trabalho cria pressão sobre o conhecimento acumulado e oportunidade para introduzir novas formas de trabalhar, enquanto a crescente exigência de conteúdo local se tornou um imperativo de desenvolvimento económico.

Portanto, a transformação digital das organizações que actuam neste sector não pode ser uma importação de soluções feitas. Terão de ser soluções desenhadas para no nosso mercado, de modo a gerar competências, emprego qualificado e valor para o país.

A pergunta relevante não é se Angola deve acelerar a digitalização do Oil & Gas, mas como fazê-lo de forma estratégica e estruturada, com impacto e sem repetir erros de operadores mais maduros noutras geografias.

Uma evolução que vai além da tecnologia

A jornada dos operadores petrolíferos mais avançados não começou ontem nem termina com a adopção de uma plataforma. Começa pela digitalização de processos, tornando visível e mensurável o que era opaco. Avança para uma gestão orientada por dados, onde as decisões operacionais são suportadas por informação em tempo real, libertando os humanos para trabalho de maior valor. Integra inteligência artificial e sistemas capazes de identificar padrões, prever anomalias e apoiar a tomada de decisão. E evolui, na fronteira mais avançada, para o que já se designa por modelo operacional agentic, que são sistemas de inteligência artificial que não apenas recomendam, como executam componentes autónomas do fluxo de trabalho, integrados com as pessoas e com limites de governação claramente definidos.

Um modelo operacional agentic não é uma fábrica sem trabalhadores nem um sistema que substitui o engenheiro pelo algoritmo. É uma organização onde as equipas são aumentadas por sistemas capazes de observar continuamente, recomendar com base em dados e executar tarefas , para que gestores e técnicos se concentrem nas decisões que exigem julgamento, experiência e responsabilidade.

E temos exemplos concretos ao alcance da realidade angolana: manutenção preditiva em activos offshore; centros integrados de operação que agregam dados de múltiplos activos em tempo real; laneamento de cadeias de abastecimento que antecipam necessidades logísticas; ou sistemas de gestão de segurança que accionam protocolos preventivos antes de um incidente. O denominador comum não é a sofisticação da tecnologia, mas o modelo operacional que a suporta: Como circulam os dados? Como são tomadas decisões? Quem é responsável pelos resultados?

O que precisamos construir?

A oportunidade existe, mas não se realiza por inércia ou através de investimento tecnológico isolado. Exige escolhas estratégicas deliberadas em cinco dimensões.

A primeira é a construção de fundações de dados sólidas e interoperáveis. Em muitas operações, os dados estão dispersos em sistemas que não comunicam entre si, em formatos incompatíveis ou com qualidade insuficiente para alimentar modelos analíticos. Nenhum sistema inteligente funciona sobre dados fragmentados. A integração e governação de dados é uma prioridade estratégica que requer decisão ao mais alto nível, não um projecto técnico de segundo plano.

A segunda é a evolução para arquitecturas organizacionais que equilibrem escala e adaptação local. Os operadores de referência convergem para modelos em que plataformas tecnológicas e governação de risco são geridos centralmente, enquanto a capacidade de inovar e executar permanece distribuída pelas unidades de negócio. Este equilíbrio permite industrializar capacidades digitais sem as desligar das realidades operacionais de cada activo.

A terceira dimensão é o talento (talvez a mais crítica e subestimada). Uma transformação destas exige engenheiros que compreendam dados, gestores que trabalhem com sistemas de apoio à decisão e líderes que consigam gerir organizações onde humanos e tecnologia colaboram de forma integrada. Este perfil híbrido não existe em quantidade suficiente em nenhum mercado, pelo que as organizações presentes no mercado nacional terão de o construir à sua medida, em articulação com as instituições académicas e academias de formação, para criar carreiras úteis e atractivas para as novas gerações.

A quarta prioridade é ir além da lógica de pilotos. Acumularam-se provas de conceito que demonstram o valor da tecnologia, mas que poucas vezes são realmente escaladas. O problema reside no modelo de decisão e/ou de financiamento e na própria ambição da liderança. Escalar exige mudanças nos processos e nas estruturas de responsabilidade, pelo que os líderes terão de aceitar que a fricção inicial faz parte da jornada e envolver-se activamente na sua execução.

A quinta dimensão é a governação e a gestão do risco. Quando um sistema autónomo executa uma acção numa plataforma offshore, quem será o responsável se algo correr mal? Como se garante a fiabilidade dos dados? Como regular sistemas que operam a uma velocidade superior à supervisão humana? A confiança nos sistemas inteligentes constrói-se antes de eles serem necessários, não depois de uma falha. Considerando as implicações de segurança deste sector, este aspecto não pode ser negociável.

A transição que definirá a próxima geração

O sector petrolífero nacional fez, nas últimas décadas, transições que poucos julgavam possíveis. De produção incipiente a actor relevante no mercado energético global. De dependência total de operadores internacionais a um sector com crescente participação de players locais e uma perspectiva regulatória própria. Cada transição exigiu visão estratégica, investimento consistente e capacidade de execução.

A transição que agora se impõe será menos visível mas igualmente determinante. Trata-se de passarmos de um sector que produz petróleo para um sector que opera de forma inteligente, no qual as decisões são melhores porque são mais informadas, onde as perdas são menores porque são antecipadas, onde o talento humano é mais produtivo porque trabalha com sistemas que amplificam as suas capacidades.

As empresas que liderarem este processo não serão necessariamente as que têm o maior orçamento tecnológico, mas as que compreenderem que a tecnologia, por si só, não transforma nada A vantagem estará na capacidade de redesenhar modelos operacionais, ajustar a governação e capacitar o talento, convergindo capacidade técnica em capacidade organizacional que, acrescentará mais valor por barril produzido.

Com os nossos activos e investimentos em curso, (ainda) poderemos escolher o modelo certo antes de ficarmos condicionados por modelos importados ou inconsistentes com o paradigma local. E temos mesmo de capitalizar esta oportunidade nesta revolução tecnológica.

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*Partner de Consulting da EY Angola

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