O clube desportivo Atlético Petróleos de Luanda assumiu o compromisso de atingir 25% de auto-suficiência orçamental até 2028, reduzindo progressivamente a sua dependência do investimento directo da Sonangol. A meta é apresentada em entrevista exclusiva à revista E&M por Marco Francisco, Director Comercial, Marketing e Negócios da instituição, como um pilar estratégico para a sustentabilidade da instituição a longo prazo.

De que forma devem ser perspectivadas as estratégias das instituições desportivas para captar investimento e alavancar a sua rentabilidade financeira?

Na actualidade, é imperativo que o Petro e as demais entidades compreendam que a actividade não se circunscreve aos noventa minutos de jogo. É fundamental considerar todo o ecossistema envolvente, o qual deve gerar valor para consolidar a credibilidade da marca perante os investidores e, por conseguinte, assegurar a nossa sustentabilidade e autonomia financeira.

Perante um cenário em que o desporto enfrenta restrições de apoio e financiamento, que medidas o clube tem implementado para mitigar esta conjuntura?

Definimos rigorosamente o nosso posicionamento estratégico — determinando onde e de que modo pretendemos actuar — e mantemos total coerência com essa visão na comunicação, na organização de eventos, na experiência em dia de jogo e na gestão de parcerias comerciais. Esta consistência confere elevada credibilidade à marca, promovendo a sua valorização contínua. A criação deste valor gera um efeito multiplicador, afirmando o Petro como uma marca de prestígio, quer no âmbito desportivo, quer no plano empresarial.

Poderia especificar quais são as acções concretas em curso?

Destaco, desde logo, a gestão dos nossos canais digitais, conduzida com elevado rigor profissional, à semelhança do trabalho desenvolvido por uma agência ou marca de referência. Registámos um crescimento orgânico de 500 mil para 1,5 milhões de seguidores no período de dois anos, fruto da qualidade da comunicação e dos conteúdos produzidos. Trata-se de um aspecto fulcral, porquanto a vertente digital se encontra já monetizada, gerando receitas directas para o clube.

Relativamente aos eventos nos dias de jogo, desenvolvemos a nossa própria plataforma digital de bilheteira — o petrotickets.com —, que permite concluir a aquisição em 30 segundos e mediante apenas três cliques, uma solução inédita até à data. Adicionalmente, enriquecemos a experiência no estádio através da dinamização de fan zones, áreas de lazer, música ao vivo e diversas acções de activação. O propósito é proporcionar ao público não apenas um espectáculo desportivo, mas um evento global integrador que estimule a fidelização dos adeptos e atraia novas parcerias comerciais.

No âmbito da diversificação de receitas, pode detalhar a estratégia subjacente ao lançamento da linha de produtos alimentares, designadamente as bolachas do clube?

Correcto. Contamos com uma base estimada em 10 milhões de adeptos que consomem bens de grande consumo. O Petro pretende aproximar-se do segmento infanto-juvenil, e essa ligação pode ser estabelecida não só através da prática desportiva, mas também por via de produtos do quotidiano associados à identidade do clube. Lançámos a linha de bolachas "Petrolinho", denominação que dá igualmente corpo à nossa mascote. Com isto, os mais jovens criam uma relação de afinidade com a mascote, com o produto e com a marca Petro, o que no futuro se traduzirá na presença nos estádios. É um exemplo concreto de como é possível gerar novas linhas de receita a partir do ecossistema do clube.

Relativamente às metas de médio prazo, que passos estão a ser dados para consolidar os mecanismos de receitas próprias?

O Petro estabeleceu como objectivo que, até 2028, 25% do seu orçamento resulte de receitas próprias, reduzindo a dependência do investimento da Sonangol. Estamos a trabalhar de forma empenhada na criação de valor e na concretização dessa autonomia, mediante as iniciativas referidas e outros projectos futuros alicerçados na marca umbrella Petro.

Na sua visão, qual é o principal elemento em falta no desporto nacional?‍

Falta, essencialmente, profissionalização, que é um requisito imprescindível. Esta exigência não se limita aos atletas ou equipas técnicas; exige que os clubes e federações edifiquem estruturas altamente qualificadas nas áreas de marketing, comunicação, vertente comercial e na gestão de relações com os stakeholders. Trata-se do pilar basilar para que as organizações desportivas atinjam a auto-sustentabilidade financeira. Em síntese, os eixos vitais residem na formação, na profissionalização e no trabalho articulado entre clubes, federações e o Estado, associando esforços no sentido de desenvolver soluções conjuntas que fortaleçam a indústria desportiva, os adeptos e os investidores.