Entre os instrumentos apresentados esteve o GO TAAG 360, uma metodologia de planeamento e acompanhamento que integra 53 alavancas estratégicas, 300 entregáveis e 698 metas. A 24 de Agosto, a execução global reportada situava-se em 53%, com 263 metas concluídas.

Mais do que os números, julgo que a mensagem da liderança merece destaque. Em qualquer processo de transformação, a compreensão da mudança que se pretende alcançar e o compromisso da liderança constituem factores críticos de sucesso.

Com efeito, o Presidente do Conselho de Administração, Clóvis Rosa, defendeu que a transformação deve ser avaliada pelos resultados alcançados, e não pela quantidade de iniciativas lançadas ou de planos aprovados. Já o Ministro dos Transportes, Ricardo Viegas D'Abreu, sintetizou a ideia ao referir que “Potencial não é resultado. E investimento não é transformação.”

Recordo que no África CEO Fórum de 2025, o Presidente Paul Kagame deixou uma reflexão que vai além da discussão sobre recursos. África, afirmou, tem conhecimento, visão, recursos e organizações. Tem também talento. O paradoxo é, muitas vezes, continuar à espera de que alguém venha de fora fazer aquilo que o continente pode fazer por si próprio.

A questão não é apenas o que temos, mas, sobretudo, o que somos capazes de fazer com os recursos de que dispomos.

Por este motivo, a transformação da TAAG constitui um caso particularmente interessante do ponto de vista da gestão. Uma ambição desta dimensão não exige apenas estratégia e investimento. Exige capacidade organizacional para transformá-los em resultado.

Estará a TAAG organizada para o tamanho da sua ambição?

Ainda é cedo para avaliar o resultado de uma transformação que ainda está em curso. No entanto, os sinais disponíveis indicam que a companhia está a preparar-se para isso e, sobretudo, que existe na TAAG a compreensão de que a transformação não pode limitar-se à renovação da frota ou ao reforço da capacidade operacional.

O Plano Estratégico da TAAG para o período de 2024-2029 assenta em seis pilares: Pessoas e Comunidade, Eficiência Organizacional, Excelência Operacional, Superioridade Comercial, Conectividade/Hub e Sustentabilidade Financeira. A transformação é apoiada, entre outros, pelos programas AVEST e PALANCA.

Em Junho deste ano, a estrutura de governação foi igualmente ajustada com o propósito declarado de reforçar a capacidade de execução das prioridades estratégicas. O Ministério dos Transportes enquadrou essa alteração num processo que inclui modernização operacional, optimização dos processos internos, melhoria da experiência do cliente e sustentabilidade económico-financeira.

E isso alinha-se à ideia de que uma transformação empresarial consistente precisa atravessar a organização. Na prática, significa actuar de forma articulada em três dimensões: estratégica, operacional e de suporte ao negócio. Pois basta que uma destas dimensões não acompanhe as restantes para que, mais cedo ou mais tarde, o desequilíbrio se torne visível no resultado.

O cliente não vê a organização interna. Mas sente quando ela falha.

A renovação da frota é, naturalmente, uma componente fundamental da transformação da TAAG. Aeronaves mais modernas podem representar maior eficiência, fiabilidade, conforto e capacidade operacional. Mas uma frota moderna, por si só, não torna uma companhia mais competitiva. O passageiro não avalia apenas o avião.

A sua percepção começa na procura e compra do bilhete e continua no check-in, na pontualidade, na informação que recebe perante uma alteração, no tratamento da bagagem, na limpeza, no serviço a bordo, na postura da tripulação e na capacidade da companhia para resolver um problema quando algo não corre como previsto.

Por detrás de uma experiência aparentemente simples existem várias áreas com as quais o passageiro nunca interage directamente, mas cujo funcionamento se reflecte na qualidade do serviço que recebe.

Portanto, se estas não estiverem dimensionadas e preparadas para a complexidade e exigência do negócio, podem limitar a capacidade da operação e, consequentemente, a entrega ao cliente.

A própria estratégia da TAAG parece reconhecer esta interdependência ao colocar Pessoas e Comunidade e Eficiência Organizacional à par da Excelência Operacional e da Superioridade Comercial.

Também existem sinais concretos de intervenção na organização. A TAAG reportou que mais de 600 trabalhadores participaram num processo interno de avaliação que permitiu identificar 14 competências consideradas críticas para acelerar projectos estratégicos e reforçar a eficiência operacional. O programa no qual esta iniciativa se insere inclui medidas de reestruturação e de fortalecimento da cultura organizacional.

Isto importa porque transformar uma empresa com décadas de história é diferente de desenhar uma organização de raiz. Existem estruturas, competências, hábitos, processos e formas de decidir construídos ao longo do tempo. Alguns continuam adequados, mas outros podem já não responder à dimensão, à velocidade ou à ambição que a nova estratégia exige. Isso requer vontade de mudar e coragem para descontinuar o que já não acrescenta valor.

Como escreveu Peter Drucker, num artigo sobre eficácia empresarial, já em 1963, “não há nada tão inútil como fazer com grande eficiência aquilo que não deveria sequer ser feito”.

Executar exige organização. Medir também.

O GO TAAG 360 acrescenta uma segunda dimensão que merece atenção.

Acompanhar 53 alavancas, 300 entregáveis e 698 metas exige disciplina na execução, mas exige igualmente uma organização capaz de produzir informação de gestão de qualidade. Definir metas e indicadores é uma parte do trabalho. Conseguir medi-los com consistência é outra questão.

Os dados precisam existir, ser recolhidos na origem, seguir critérios uniformes, ter responsáveis pela sua produção e validação e chegar aos decisores com a periodicidade necessária. Sem isso, uma organização pode ter bons indicadores formalmente definidos e continuar a consumir tempo a procurar dados, a reconciliar informações divergentes ou a tentar perceber qual dos números disponíveis representa a realidade.

Processos bem estruturados não servem apenas para executar. Também fornecem informações sobre o que foi executado. Responsabilidades claras não servem apenas para distribuir trabalho. Permitem identificar quem é responsável pela qualidade da informação. Sistemas adequados não servem apenas para automatizar. Criam condições para acompanhar desempenho e tomar decisões com maior segurança.

Organizar é, por isso, criar capacidade para fazer e também para saber como estamos a fazê-lo.

Alguns dos resultados apresentados pela TAAG já começam a alimentar essa leitura. No primeiro semestre de 2026, a companhia reportou USD 19,2 milhões de caixa operacional e uma execução de despesas USD 25,7 milhões abaixo do orçamento aprovado. Foram também recuperadas e devolvidas ao serviço cinco aeronaves e a rede africana cresceu 30%, passando de 10 para 13 destinos.

São resultados intermédios e ainda não permitem avaliar o sucesso de uma transformação desta dimensão. Mas são relevantes porque começam a gerar evidência objectiva sobre a execução e os seus efeitos.

Investimento não é transformação

Dizer que “investimento não é transformação” é mais do que uma distinção conceptual. A transformação acontece quando as escolhas feitas alteram, de forma consistente, a capacidade da organização de produzir melhores resultados.

O projecto da TAAG é, sem dúvida, bastante ambicioso. E a dimensão dessa ambição torna ainda mais importante compreender que o todo não resulta apenas da soma das partes, mas também da forma como elas interagem.

O desafio está em conseguir que estratégia, operação e suporte evoluam de forma coerente e se traduzam naquilo que, no final, realmente conta para quem utiliza a companhia: uma experiência consistente e um nível de serviço capaz de gerar satisfação, todos os dias.

A TAAG constitui, por isso, um caso de reflexão pertinente para outras organizações angolanas: ter estratégia é importante, mas transformá-la em execução é indispensável.

E, para executar e medir resultados de forma consistente, a capacidade organizacional é fundamental.